Nr. 3 - 2024
Regulering af algoritmisk ledelse - Er vi på vej ned ad en blindgyde?
Artiklen udtrykker forfatterens egne holdninger
Af Thorkild Holmboe-Hay, Medlem af Folketinget (A) (stedfortræder). Orlov fra 3F som ledelseskonsulent
Forfatter til og forhandler af Hilfr-aftalen, verdens første kollektive overenskomst for en digital arbejdsplatform (2018) og forfatter til og forhandlingsleder af Hilfr 2-aftalen, den første fyldestgørende kollektive regulering af kunstig intelligens (2024).I denne artikel behandles spørgsmålene: Er det nødvendigt at regulere algoritmisk ledelse (AL), hvad skal i givet fald reguleres, og hvem skal regulere det? Artiklen indledes med en analyse af, hvad der kunne være de primære interessefelter for regulering af kunstig intelligens og algoritmisk ledelse i et lønmodtagerperspektiv, der er relevante for politikere og repræsentanter for arbejdsmarkedets parter.
En nødvendig regulering?
Kunstig intelligens (AI) er på rekordtid blevet en del af vigtige samfundsdagsordener. De fleste er opmærksomme på de muligheder, AI tilbyder, men samtidig også på de risici, der er forbundet med at overlade mere styring og magt til algoritmer. Ikke mindst arbejdsmarkedet er optaget af spørgsmålet om, hvad der sker, når lederen erstattes af algoritmer.Debatten på arbejdsmarkedet er ikke ny. Algoritmer har i mange år hjulpet virksomheder med vagtplanlægning, opgavefordeling, ressourcestyring, kompetencekortlægning og lignende opgaver, men spillepladen er nu markant ændret. Før var tesen, at det, du puttede ind i maskinen, var det, du fik ud. Derfor kunne konsekvenserne af algoritmeledelse synes overskuelige. Men med introduktionen af lærende algoritmer er virkeligheden nu, at den samme opgave stillet til en algoritme vil blive besvaret forskelligt over tid, simpelthen fordi algoritmen lærer af sine fejl og optimerer sin egen effektivitet. Dette skaber et ledelsesmæssigt problem, da ledelse kun er effektiv, når den er forudsigelig. Medarbejderen skal kunne udføre sine opgaver i vished om, at det er, hvad der forventes. Ledelse, hvor rationalet er uigennemsigtigt, skifter konstant og er uforudsigeligt, skaber konflikter. Spørgsmålet er, om regulering kan sikre, at medarbejdere holdes ansvarsfri for de fejl, der kan opstå i kølvandet på en konstant, uforudsigelig algoritmisk ledelse. Dette kunne være et første interessefelt.
Siden 2. verdenskrig – og i visse tilfælde på grund af 2. verdenskrig – har ledelse af mennesker på arbejdspladsen gennemgået en omfattende udvikling. I grove træk er udviklingen gået fra Frederick Taylors Scientific Management (omkring 1900), der opdelte arbejdet i simple, gentagne opgaver med brug af standarder og tidsmåling, til Elton Mayos berømte Hawthorne-studier, der viste, at sociale relationer og medarbejdertrivsel har stor indflydelse på produktiviteten (Human Relations Management). Senere er vi nået til Human Resources Management (HRM), som blev en samlebetegnelse for nye ledelsestrends, såsom anerkendende ledelse, situationsbestemt ledelse, Lean, Empowerment, Appreciative Inquiry, Agile Management m.fl. Fælles for denne udvikling er, at medarbejdere fungerer bedst, når de påvirkes, gives rammer og udvikles på en bestemt måde, og når de får mulighed for altid at være i udvikling. Mennesket er ikke en maskine, og skal behandles som sådan. Medarbejdere præsterer bedst, når de får ansvar, medindflydelse og medbestemmelse, og når de trives. Dette fører til det andet interessefelt: Skal der regulering til for at sikre, at algoritmisk ledelse ikke afhumaniserer arbejdet og mindsker produktiviteten?
Viden er magt, erklærede Nietzsche. Viden er et afgørende element i moderne ledelse. Viden fremmer god dømmekraft. God dømmekraft kommer af erfaring, og en stor del af den kommer fra dårlig dømmekraft (The Mechanic). Viden opstår i en kombination af informationer og erfaringer – to ting, som algoritmer mestrer i dag. Jo flere informationer, jo bedre. Jo flere erfaringer, jo bedre. Og heri ligger det tredje forslag om regulering. For den information, som algoritmer har brug for i dag, handler ikke blot om Taylors måling af præstation i forhold til standarder og tid. Den handler om enhver information, der kan bidrage til styring og optimering af menneskelig adfærd.
Selvom debatten hidtil om digital indsamling og behandling af oplysninger stort set er foregået i lyset af Tayloristisk overvågning og detailstyring af arbejdsprocesser, bør debatten i fremtiden måske snarere handle om, hvordan man sikrer, at algoritmer får adgang til de informationer, der kræves for at lede moderne medarbejdere med alle deres behov for tryghed, anerkendelse, respekt osv. (se ovenfor).
Eller måske er vi allerede nu villige til at konkludere, at algoritmisk ledelse kommer til at handle om Tayloristisk styring af basale arbejdsprocesser og ikke andet – eller i en anden fortolkning – at det kommer til at handle om ledelse af ufaglært arbejde med simple arbejdsfunktioner.
I så fald er vi formodentlig på vej i en helt forkert retning, hvor rengøringsassistenter, opvaskere, cykelbude og millioner af andre ufaglærte arbejdere i lavtlønsgruppen på det europæiske arbejdsmarked igen styres ud fra principper bedst kendt fra Scientific Management. Algoritmisk ledelse bliver således ikke relevant for andre medarbejdergrupper, fordi den i sidste ende forringer produktiviteten.
Et bærende princip i den danske model (1898–1910) er arbejdsgiverens ret til at lede og fordele arbejdet samt lønmodtagerens parallelle ret til at udfordre alle beslutninger, der væsentligt ændrer medarbejderens vilkår ved en relevant domstol. Når domstolen skal bedømme arbejdsgiverens beslutninger, f.eks. en opsigelse, er der en lang tradition for, at ikke kun beslutningen skal forelægges dommeren. Også baggrunden, de overvejelser, der førte til beslutningen, de faktuelle forhold, hvilke skøn der er udøvet, og hvordan de er blevet vægtet, inden beslutningen blev truffet, skal fremlægges.
Algoritmer kan ikke afgive forklaring for en dommer, og når algoritmiske beslutninger ikke kan prøves på samme måde som menneskelige beslutninger, afkobles den juridiske proces, som er en hjørnesten i den danske model og lønmodtagerens eneste værn mod usaglige og vilkårlige beslutninger. Heri ligger sandsynligvis et fjerde interessefelt: Hvordan sikrer man, at algoritmiske beslutninger kan udfordres ved domstolene, og at en eventuel processuel skadevirkning ikke kommer lønmodtageren til ugunst?
Den manglende mulighed for retlig forfølgelse indeholder et andet problem. Nogle domme kræver, at arbejdsgiveren ændrer sin virksomhed, sin ledelsesform, sine beslutninger og i fremtiden sin brug af algoritmisk ledelse (AL). Dette sker sommetider, fordi de skøn og vurderinger, der ligger til grund for en ledelsesbeslutning, ikke er sagligt begrundede. Her opstår muligvis et femte interessefelt: Hvordan sikrer man, at algoritmiske beslutninger, der f.eks. kendes i strid med en overenskomst, også medfører, at algoritmerne fremover ændrer sine beslutninger? Og hvad skal en dom eller kendelse, der pådømmer dårlig AL, indeholde? Skal dommerne i fremtiden alene dømme algoritmisk ledelse, som var det et menneske? Er kravet til algoritmisk ledelse, at virksomheder kun må anvende dynamiske algoritmer, der kan omprogrammeres løbende?
For at blive i den danske model: Krumtappen for fagforeningernes tilstedeværelse på de lokale arbejdspladser er tillidsrepræsentanten. Ideen om, at medarbejderne kan vælge en repræsentant, der er beskyttet mod opsigelse, og som derfor frit kan forelægge sager for arbejdsgiveren – inden der bliver truffet en beslutning, og nogle gange lige efter, så de hurtigt kan gøres om – lever i bedste velgående og er mange steder en fast institution på det danske arbejdsmarked. Men helt afgørende for tillidsrepræsentantens virke er, at han eller hun kan indgå i en dialog med ledelsen. Det er dialogen, der skaber samarbejdet, og det er i samarbejdet, at problemer fjernes.
Her ligger et sjette interessefelt: Hvordan kan en tillidsrepræsentant og en algoritme samarbejde, så det ikke forringer tillidsrepræsentantens rolle og virke på arbejdspladsen? Det vil alt andet lige kræve dynamiske algoritmer, der kan omprogrammeres og gives input fra medarbejdere og deres repræsentanter forud for en beslutning. Alternativet synes at være fortsat menneskeligt tilsyn og kontrol, hvilket for mange ikke er en fremadskuende løsning.
Ledelsens ansvar for at sikre et sikkert og sundt arbejdsmiljø samt trivsel for medarbejderne står over for en tydelig konflikt, når der samtidig implementeres algoritmer, der skal fremme produktivitet, effektivitet, kvalitet og reduktion af omkostninger. Der opstår en indlysende spænding mellem algoritmer, der fokuserer på sikkerhed og trivsel, og dem, der fremmer resultatorienterede mål. For at kunne navigere denne konflikt vil det kræve omfattende gennemsigtighed i virksomhedens algoritmer og deres virkemåde. Ligeledes vil det kræve intensiv viden om, hvordan man skaber balance mellem de to fokusområder.
Spørgsmålet er, hvem der skal besidde denne ekspertise? Skal det være arbejdsmiljørepræsentanten, den lokale fagforening eller måske fagforbundet? Hvem skal være juridisk påtaleberettiget, og skal der kunne stilles krav til algoritmernes programmering og omprogrammering, eller bør der – som i dag – kun stilles krav til arbejdsgiveren? Dette spørgsmål rejser sig, da de nuværende regler primært holder arbejdsgiveren ansvarlig, men med algoritmers indtog i ledelsesprocesserne bliver spørgsmålet om regulering af selve teknologien også aktuelt.
En anden åbenlys udfordring er risikoen for, at algoritmer, som bliver anvendt i ledelse, kan afhumanisere ledelsen. Dette kan i sig selv blive et arbejdsmiljøproblem, hvis relationen mellem medarbejdere og ledelse mister den menneskelige dimension og bliver mekanisk eller følelsesmæssigt frakoblet. Dette kan påvirke trivsel og skabe et arbejdsmiljø, der bliver mere stressende og fremmedgørende. Derfor er der behov for nøje overvejelse af, hvordan algoritmer kan designes og anvendes uden at underminere de menneskelige værdier i ledelsen.
Der er mange andre nært beslægtede områder, som kunne kræve regulering af algoritmeledelse, der ikke er blevet behandlet i denne artikel. Flere af disse områder er dog velbeskrevne i anden litteratur, herunder emner som overvågning, transparens, åbenhed om algoritmernes virkemåde og mål, samt bias – altså det forhold, at lærende algoritmer undertiden kan forstærke eksisterende bias i omverdenen. Derudover er der spørgsmål om manglende faglig udvikling og boundary control, som refererer til nedbrydningen af grænsen mellem privatliv og arbejdsliv. Disse emner har alle betydning for en bredere diskussion om algoritmeledelse.
I denne artikel er kun nogle få, men ifølge forfatterens opfattelse, centrale områder blevet behandlet. Disse er dog på ingen måde udtømmende, og det er afgørende, at man i fremtidige diskussioner om algoritmeledelse også adresserer de andre vigtige problematikker, der opstår i takt med, at teknologien får en mere fremtrædende plads i moderne arbejdsprocesser.EU's Platformsdirektiv
EU's Platformsdirektiv, som blev vedtaget i foråret 2024, markerer et vigtigt skridt i reguleringen af platformsarbejde og brugen af algoritmer på arbejdspladsen. Direktivet introducerer to væsentlige nye elementer. For det første fastsættes der for første gang nogensinde regler for brugen af algoritmer i arbejdssammenhæng. Ifølge disse regler kan en platformsarbejder ikke afskediges af en algoritme eller et automatiseret beslutningssystem uden menneskeligt tilsyn. Det betyder, at der skal være en menneskelig vurdering ved vigtige beslutninger, der har direkte indflydelse på platformsarbejdernes arbejdsforhold.
For det andet kræver direktivet, at platforme skal informere arbejdstagerne om de algoritmiske systemer, der bruges til at overvåge, evaluere eller træffe beslutninger om dem. Dette inkluderer beslutninger om tildeling af opgaver, præstationsevaluering eller sanktionsforanstaltninger. Arbejdstagerne har ret til at forstå, hvordan disse beslutninger træffes, og hvilke faktorer der indgår i algoritmernes vurderinger.
Desuden fastslår direktivet, at arbejdstagernes repræsentanter, herunder fagforeninger, har ret til at modtage relevante oplysninger om de algoritmiske systemer, især i forbindelse med overvågning af arbejdsforhold og evaluering af præstationer. Dette skal sikre, at fagforeningerne kan beskytte arbejdstagernes rettigheder og sikre retfærdighed i arbejdsmiljøet på platforme.Der kan ikke herske tvivl om, at direktivet er en væsentlig forbedring af platformsarbejdernes situation. Dog er det samtidig klart, at det ikke lever op til de forventninger, mange lønmodtagerrepræsentanter og fagforeninger havde håbet på. Selvom direktivet indfører mere gennemsigtighed omkring algoritmernes indretning og brug, blev der ikke fulgt op med normative regler for, hvad der kan anses som rigtige eller forkerte algoritmiske beslutninger. Derfor er der stadig en væsentlig mangel på reelle værktøjer til at sikre, at platformsarbejderne er ordentligt beskyttet mod uretfærdige eller vilkårlige algoritmiske afgørelser.
Implementeringen af direktivet overlades til de enkelte nationalstater, men det indeholder ikke bestemmelser, der giver staterne hjemmel til at indføre regler eller sanktioner mod dårlige algoritmiske beslutninger. Den eneste faste regel er, at afskedigelser kun kan foretages under menneskeligt tilsyn. Men som mange, der har erfaring med afskedigelsesnævnet og faglige voldgifter, ved, så indebærer afskedigelser foretaget af mennesker i sig selv ikke nogen garanti for beskyttelse af lønmodtageren. For at sige det mildt. Direktivet stadfæster blot status quo uden at sikre den yderligere beskyttelse, som mange fagforeninger havde ønsket.
Dette efterlader en situation, hvor platformsarbejdere stadig risikerer at blive udsat for vilkårsforringende algoritmiske beslutninger, uden at der er etableret klare retningslinjer for, hvordan disse beslutninger bør træffes eller evalueres og i sidste ende efterprøves.
EU-direktivet er uden tvivl et skridt i den rigtige retning, især da det for første gang sætter rammer for brugen af algoritmer på arbejdsplatforme. Dog er det vigtigt at bemærke, at direktivet i sin nuværende form kun er begrænset til arbejdsplatforme og ikke omfatter en bredere regulering af algoritmisk ledelse på tværs af alle typer arbejdspladser. Der mangler stadig en mere omfattende og fyldestgørende regulering, som kan adressere de komplekse udfordringer, der opstår, når algoritmer får en større rolle i ledelsesbeslutninger på almindelige arbejdspladser.
Er de kollektive overenskomster løsningen?
Meget tyder på, at ansvaret for at finde løsninger i første omgang vil hvile på de enkelte nationalstater eller arbejdsmarkedets parter. Det bliver derfor op til hvert land og arbejdsmarkedets aktører at skabe de nødvendige reguleringsrammer, der kan beskytte arbejdstagere mod urimelige algoritmiske beslutninger og sikre, at der fortsat er en balance mellem produktivitet og medarbejdernes trivsel. Samtidig vil det kræve en bredere dialog og samarbejde mellem virksomheder, fagforeninger og lovgivere for at skabe en fælles forståelse af, hvordan algoritmisk ledelse kan integreres på en måde, der både fremmer effektivitet og sikrer retfærdige arbejdsforhold.Når platformsdirektivet endeligt er godkendt, har det danske Folketing to år til at implementere det. Da direktivet er et minimumsdirektiv, betyder det, at Folketinget har mulighed for at gå videre end de grundlæggende krav og indføre mere vidtgående regler. Dog er der ikke stor tradition i Danmark for at udvide EU-direktiver ud over det nødvendige minimum. Derfor tyder alt på, at det danske arbejdsmarked, herunder de digitale arbejdsplatforme, må vente længe på en endelig afklaring af flere vigtige spørgsmål – herunder platformsarbejdernes status.
Måske endnu mere presserende er spørgsmålet om regulering af algoritmisk ledelse. Vi er langt fra at have klare regler for, hvad der er god og dårlig brug af algoritmer i ledelsesprocesser. Dette rejser også spørgsmålet om, hvordan algoritmisk ledelse skal integreres i det danske arbejdsmarked, der bygger på traditionen med tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, hvor samarbejdet mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter er en grundlæggende del af arbejdsmarkedets kultur.
Derudover skal det tages i betragtning, at i det danske arbejdsmarked kan alle væsentlige ledelsesbeslutninger, som påvirker medarbejderens vilkår, udfordres ved en domstol eller et andet afgørelsesorgan. Dette princip står i kontrast til algoritmisk ledelse, hvor beslutninger træffes automatisk uden nødvendigvis at tage højde for den menneskelige faktor eller det samarbejde, der er en fast del af den danske model. Spørgsmålet er, hvordan vi sikrer, at disse to systemer kan fungere side om side uden at underminere de grundlæggende rettigheder og principper, der er integreret i det danske arbejdsmarked.
Det synes også mest nærliggende at konkludere, at hvis disse tre områder skal reguleres på det danske arbejdsmarked, vil det i høj grad ske gennem aftaler indgået ved overenskomstforhandlingerne mellem arbejdsmarkedets parter. I så fald bliver det ikke kun lønmodtagersiden, der vil have gavn af en sådan regulering. Også arbejdsgiversiden har en interesse i at få klare regler for brugen af algoritmisk ledelse, da det vil give dem mulighed for at udvikle og implementere teknologierne på en måde, der er i overensstemmelse med både lovgivning og arbejdsmarkedets normer.
En fyldestgørende regulering, der tager hensyn til medarbejdernes behov og sikrer gennemsigtighed og samarbejde, vil også give arbejdsgiverne mulighed for at udnytte det potentiale, som algoritmisk ledelse synes at love. Ved at skabe et afbalanceret system, hvor både effektivitet og medarbejdertrivsel bliver vægtet, kan arbejdsgiverne begynde at drage fordel af de teknologiske fremskridt, uden at det skader det grundlæggende samarbejde og tilliden på arbejdspladsen. Dette kan medføre en win-win-situation, hvor både produktiviteten og arbejdsmiljøet forbedres i takt med, at algoritmer bliver en integreret del af ledelsesprocesserne.
Til forsiden
Andre artikler i dette nr. af Ny Politik:
En lykønskning til en 20-årig eller?
Kommunistbekæmper og fredsaktivist
Om mangel på - billig – arbejdskraft
Danske kommuner – en politisk kastebold
Boganmeldelser i dette nummer
Midt i magten
et portræt af Claus Jensen formand for Dansk Metal
Af Martin FlinkUnderskud
Om værdien af omsorg
Af Emma HoltenDerfor ender demokratiet som vi kender det
Af Søren Lippert
Debatindlæg i dette nummer